3 RODE VLAGGEN IN OMVANGRIJKE ORGANISATIEVERANDERINGEN

Als begeleider van veranderingen en ontwikkelingen bij organisaties ben ik de afgelopen 15 jaar vele soorten en smaken in aanpak tegengekomen. Ik heb gemerkt en gezien wat meer en minder werkt, als input voor de ontwikkeling van mijn eigen werkwijzen. In de aanpak van wat grotere verandertrajecten vallen me de laatste jaren 3 dingen op die ik voor mezelf nu gebruik als rode vlaggen bij verandertrajecten. Hierbij, voor iedereen die te maken heeft met verandermanagement.

Rode vlag 1. Voldoende aandacht organiseren: heldere structuur, vast werkritme, duidelijke rollen!

Echt, deze staat bovenaan. Ideeën zijn vaak snel geboren. Een lijst met losse onderwerpen of issues is zo gemaakt. De energie is er vaak wel, vanuit ambitie of urgentie. Vaak wel beelden of een duidelijk gevoel. Maar de winkel daadwerkelijk verbouwen terwijl deze openblijft; dat blijft een bijzondere uitdaging. Ja, dat gaat wat extra vragen.

Als de ‘verandering’ geen eigen vorm en structuur krijgt

Dan blijft de energie van de ‘verandering’ strijden met aandacht voor going concern. En die laatste is vrijwel altijd sterker. Want dat moet gewoon door. Symptomen als hier te weinig aandacht voor is:

• Bij iedere bijeenkomst wordt er alleen vooruit gewerkt naar de volgende en agendaruimte komt slechts zuchtend en aan de rand van de dag beschikbaar
• Voorbereidend werk is nauwelijks gedaan, tussendoor is weinig ervaren
• Betrokken wachten af, kijken toe, horen aan en vinden er ‘iets van’ meer dan dat er samen gewerkt wordt

Kortom; er gebeurt niet zo heel veel en tot verandering leidt het nauwelijks. Herkenbaar?

Gaan we het dóen, of gaan we het ‘erbij doen’?

De oplossing is schoon in haar eenvoud en ondersteunt vooral bij wat grotere trajecten. Het vraagt een keuze met acceptatie van de consequenties ervan: Gaan we het doen, of gaan we het ‘erbij’ doen? Wat voor de grotere trajecten de afgelopen voor mij heeft geholpen:

1. Aan het begin van het traject bewust laten ontstaan en vormen van een inhoudelijke bovenliggende werkstructuur, bijvoorbeeld een programma van projecten of onderwerpen. Door deze vervolgens in te vullen met klein, iteratief, overzichtelijke
2. Bij de verandering horende (nieuwe!) rollen en verantwoordelijken expliciet verdelen onder betrokken. Wie gaat (voorlopig) wat doen?
3. En de belangrijkste, een vast werkritme: een flinke tijd lang vaste momenten vastleggen in ieders agenda. Met die bijeenkomsten houd je het stuur op je verandering. Ertussendoor wordt uiteraard echt gewerkt aan dat wat er nodig is.

‘Ja, maar dat gaat ons niet lukken.’ Dat kan. Toch is dit uiteindelijk gewoon een kwestie van kiezen. Het maakt niet uit met welke intensiteit je het vorm geeft. Als men zich maar een een vorm van ritme committeert. Het is wat dat betreft net als het werk zelf 🙂 Een structurele vorm van aandacht kun je hiermee aanwakkeren en organiseren. Goede bedoelingen hebben uiteindelijk ook bijbehorend gedrag nodig om tot resultaten te leiden.

Rode vlag 2. Veranderen én ontwikkelen!

‘Veranderen’ en ‘ontwikkelen’ worden als begrippen wel eens tegenover elkaar gezet. Veranderen gaat dan over processen, structureren, resultaten. En ontwikkelen over de mens-, de gedragsmatige kant. Leiders en veranderaars kennen zo hun voorkeur voor het een of ander.

Voorstanders van ‘ontwikkelen’ kennen waarde toe aan verandering van binnenuit. Aan de slag met je rol en je gedrag. Dan uit zich dat vervolgens vanzelf naar ‘buiten’ toe, zeggen ze dan. In andere werkwijzen, structuren, strategie, richting. Grote voordelen liggen hierbij in meer gedragenheid van de verandering en een tempo dat organisch blijft. Begeleiden, coachen, faciliteren, trainen, nadruk op ieders individueel leiderschap en eigen wensen en voorkeuren; vormen de basis voor deze verander aanpakken. Tegenstanders van ‘ontwikkelen’ zien vooral de doelloosheid, het gebrek aan eenduidige richting, de traagheid en de vrijblijvendheid ervan. ‘Het is hier geen gezelligheidsvereniging, het is werk!’

Voorstanders van ‘veranderen’ zien voordelen in tempo maken, resultaten behalen en het werken via eenduidige en brede organisatie-elementen als organisatiestructuur, werkprocessen, systemen en financiën. Dan merken mensen vanzelf wel wat het voor ze betekent en krijgen ze de gelegenheid daarin mee te gaan. Tegenstanders van ‘veranderen’ zijn kritisch vanwege het gebrek aan menselijkheid, te weinig gedragenheid door de betrokkenen omdat het niet over hen gaat, dat het opgelegd is.

Wedstrijd zonder training, trainen zonder wedstrijd?

De magie zit in de eenvoudige realisatie dat het geen tegenpolen zijn! Juist door ontwikkelen en veranderen uit elkaar te trekken haal je veel kracht uit je traject. ‘Verander’-aanpakken hebben sterk behoefte aan ‘ontwikkel’-elementen. Precies op die plek kunnen betrokkenen betekenis geven aan wat ze in de verandering ervaren en daar bewust mee omgaan. En ‘ontwikkel’-aanpakken hebben juist ‘verander’-elementen nodig. Vooral als het om team- of organisatieverband gaat. Daar worden zaken ervaren, echt, praktisch en gezamenlijk. Landen ze in het werk zelf, worden ze concreet.

Waarom dan toch scheiden van ontwikkelen en veranderen? Het is veiliger en makkelijker. Maar als je er even bij stilstaat weet je wel dat een beetje ongemak gewoon hoort bij een verandering waarvan je wilt dat deze er toe doet.

Ga voor Inclusiefroutes & enjoy the bumpy ride

In mijn visie gaan ontwikkelen en veranderen bewust hand in hand om daadwerkelijk de onderliggende gewenste ‘change’ te realiseren. Dat maakt het spannender, sterker en tegelijk compassievoller en zachter. Op een andere manier gesteld: het bewust aangaan en er bewust doorheen gaan.

Rode vlag 3. Alert zijn, opvangen en vooral … rustig doorgaan

Stel je voor. Je hebt (gezamenlijk!) de urgentie en het verlangen gevoeld dat het anders moet. Je hebt de richting en ambitie heb bepaald, de route grofweg uitgezet en je bent daadwerkelijk op pad gegaan. En … dan valt het toch wat tegen. Er komt weerstand. Het gaat niet zo snel als gehoopt. Het blijkt taai.

Weerstand? Mooi! Dan zit je op de goede weg.

Want dat betekent dat je de nieuwe realiteit ervaart! Nieuwe situaties dat raakt gewoon iets in mensen.dat is heel normaal. Opgelucht bijvoorbeeld, omdat het eindelijk wordt zoals gewenst. Gefrustreerd, omdat het te langzaam gaat. Angst, omdat het betekent zelf meer zichtbaar te worden. Boos omdat een gevoel van controle verloren gaat. Trots, omdat je ideeën werken (of jaloezie of onrust omdat dat juist andermans ideeën werken). Een mening over de aanpak die wordt gehanteerd. Of je ervaart een freeze omdat je een flink dilemma tegenkomt. (Lees hier mijn publicatie over Leiders, dilemma’s en hun overgewicht.) Wat het ook is. Het gaat allemaal over de betrokkene zelf. De verandering laat dat alleen maar zien. De truc is je dan niet direct te laten leiden door hoe je zelf en anderen ‘reageren’ op die nieuwe realiteit, maar van die reactie iets over jezelf te leren.

De ‘Ai….’ reflex

Een veel voorkomende reflex bij deelnemers bij tegenvallende ervaringen op dat punt in de verandering is dan: het gaat toch niet zoals ik had gedacht, laten we een aanpassing maken in onze werkroute. Maar die ervaring/weerstand zegt 9 van de 10 keer niet zoveel over de kwaliteit van de werkroute. Het gaat vaak over onbewuste aannames in het eigen systeem van gedrag. Dus een passender vraag aan jezelf bij weerstand zou kunnen zijn: het gaat toch niet zoals ik me had voorgesteld: laat ik eens naar mijn eigen systeem met aannames kijken!  Toegegeven. Dat is vaak een taaier en confronterender pad. En juist daar ligt de mogelijkheid van transformatie bij betrokkenen zelf. Dan kan het prachtig zijn om daar bewust mee om te gaan, toch?

3 rode vlaggen. Doe er je voordeel mee.