LEIDERS, DILEMMA’S EN HUN OVERGEWICHT

Grote leiders, zware dilemma’s, toch?

Door leiders aan de top van organisaties worden dilemma’s vaak intenser en ingewikkelder ervaren dan lieden elders. Grote leiders, zware dilemma’s. Maar het is vaak niet de onderliggende keus voor het een of het ander die ze groots en meeslepend maken. Het is het toegekende gewicht door leiders die bepaalt hoe zwaar een dilemma voelt. En zware dingen hebben meer energie nodig om in beweging te komen. Niet zelden brengt een dilemma besluitvorming volledig tot stilstand.

Want ik kan nog beter niets doen dan …

De impact op de organisatie van niets doen kan een leider dan blijkbaar makkelijker verdedigen dan de impact van het potentiële besluit. Een besluit dat toch vaak hoognodig is. Organisaties en veranderingen gestuurd door de persoonlijkheid van de leider. Dilemma’s lijken vooral voeldingen. Want met redeneren, denken, onderbouwen en berekenen (makkelijk de eerste reflex bij ‘complex en belangrijk’) is de oplossing blijkbaar nog niet gevonden. Er is dus wat anders nodig.

Kiloknallers en een eenvoudige fileermethode

Hierna volgen 3 kiloknallers die potentiële besluiten zwaar kunnen maken, tot een dilemma kunnen maken. En daarna een fileermethode om je dilemma van overgewicht te ontdoen.

Kiloknaller 1. Belang-rijk. Ook wel: Schuld en Boete

Aan de meeste leiders in organisaties is nog steeds veel macht toegekend. Ze zijn aangesteld om ‘belang’-rijke beslissingen te nemen. Dat geeft een mens vanuit geweten een vergroot verantwoordelijkheidsgevoel. En dat gevoel van verantwoordelijkheid kan blokkerend werken. De besluiten van leiders raken vaak meerdere mensen en hebben verstrekkende gevolgen. Banen die veranderen of verdwijnen, werkwijzen die aangepast worden, veranderingen die erdoor in gang worden gezet. Of nog verder, het inkomen van gezinnen, of ze dan nog wel in hun huis kunnen wonen. En dat ik als leider dat dan… Ja, dat klopt. Deze impacten leggen extra kilo’s gewicht op potentiële besluiten. Schuld en boete zijn al gevoeld en geleden door de leider voordat het besluit is genomen! Alle belangen afwegen, is dan het mantra van de weldoordachte leider. Hmmm. Alle belangen? Werkelijke alle? Of durf je een grens te trekken waar je nog wel en waar je niet verantwoordelijk voor kunt zijn? Ja dat is een boodschap met lading voor de ontvanger. Gevoelens van vriendschappelijkheid richting collega’s, bijvoorbeeld als gevolg van langdurige relaties, kunnen dit dilemma verder en verder verzwaren.

Kiloknaller 2. Wie ben ik om… Ook wel: het superheldsyndroom.

Leiders kunnen de overtuiging hebben dat ze vanuit de hun toegekende positie geen normale mensen meer mogen zijn. Meer een soort van superhelden moeten zijn. Die alles veel beter zouden moeten kunnen dan de anderen in de organisatie. Want ze dienen wel zeer zorgvuldig om te gaan met de grote verantwoordelijkheid die ze hebben namens en over anderen. Het probleem is dat veel leiders echt gewoon mensen zijn en niet over superkrachten bezitten. En zie hier. Alle ingrediënten zijn dan aanwezig voor een zeer bruikbare overtuiging bij leiders die onbewust bij vele rondzweeft: Ben ik wel voldoende toegerust, goed genoeg om dit zeer zware besluit te nemen? Kilo’s extra aan gewicht in het dilemma.

Kiloknaller 3. Inherente onzekerheid. Ook wel: into the unknown

Onzekerheid is een inherente eigenschap van alles wat zich na het ‘hier en nu’ bevindt. Het is een wetmatigheid die hoort bij dit leven en dus ook bij organisaties. Omgaan met onzekerheid is dan het enige wat overblijft en dat is nog steeds niet ‘s mens sterkste punt. In organisaties wentelen velen dat (onbewust!) af op hun leiders. De behoefte aan zekerheid bij medewerkers uit zich in instrumenten als de arbeidsovereenkomst met vast salaris, de functie, de bijbehorende werkzaamheden, de plek in het team, de plek in het gebouw. Leiders hebben die zekerheden georganiseerd, werknemers hebben hun onzekerheid daarmee afgewenteld op de organisatie, met de leider als drager ervan. Dus, leider, houd het zeker voor me! Een gezond: ‘Let wel… tot het verandert!’ is in deze onderlinge afspraken zelden meegenomen. Grote besluiten nemen als leider betekent rommelen aan de zekerheden van mensen in de organisatie. Leiders dragen vaak (tevens onbewust!) teveel afgewentelde kilo’s van de inherent onzekere toekomst van medewerkers met zich mee. Die komen makkelijk naar voren bij aankomende veranderingen, meer kilo’s voor het dilemma.

Fileermethode voor een dilemma: Cirkel van Aandeelhouderschap

Tijd om het overgewicht uit het dilemma te halen. Ga hier rustig voor zitten. Pak twee grote witte vellen papier, een pen en een schaar. Teken op één vel een ruime cirkel, het andere laat je leeg. Denk aan een dilemma dat je hebt. Vestig je aandacht er met de volle focus op. Voel beide zijden ervan. De waarom wels en waarom nieten. Houd je aandacht nu bij alle mogelijke negatieve impacten. De waarom nieten.

Schrijf ze op het lege vel. De negatieve impacten van je besluit. De dingen die je niet wilt, die je tegenhouden. Hier een voorbeeld als leidraad: Dilemma: wel of niet een MT lid uit de functie halen. Want er is al langere tijd sprake van onvoldoende presteren en ongewenst gedrag, zonder verbetering na allerlei interventies. Maarrrr… je kent deze persoon al erg lang en hij heeft altijd goede intenties en is erg aardig. Voorbeelden van negatieve impacten kunnen dan zijn: boosheid/verdriet/pijn van het MT lid, dat hij er dan met de pet naar zal gooien, het team tegen je op zal zetten, onzekerheid of de vervanger wel beter presteert, of die wel geaccepteerd zal worden, onbegrip van de rest van de organisatie, anderen die je minder zullen waarderen, verlies van je vriendschappelijke relatie met de persoon, dat je iets kapot maakt, dat het MT lid dit niet aan zal kunnen, etc. Lees dit rijtje maar eens goed door. Dilemma’s gaan vrijwel altijd over voeldingen, er liggen zelden feitelijkheden aan ten grondslag.

Voor al deze zaken voel je je waarschijnlijk behoorlijk verantwoordelijk, toch? Want het is immers jouw besluit wat dit allemaal teweeg kan brengen?

Stel jezelf nu de vraag: voor welke van deze impacten KAN ik daadwerkelijk verantwoordelijk zijn?

Kun je wel verantwoordelijk zijn voor de boosheid van een ander, diens pijn/verdriet of afkeuring? De emoties en gevoelens van anderen? Het gedrag van anderen? Ja, je beïnvloedt ze, door het besluit dat je wellicht gaat nemen. Je hebt zeker een aandeel in wat er (dan ook) gaat gebeuren. Maar ben je verantwoordelijk voor hoe anderen reageren? Wat ze voelen en vervolgens gaan doen? Dat is toch hun aandeel, hun keuze, gedreven door hoe zij in elkaar steken? Leiders kunnen onbewust de overtuiging in zich hebben dat ze grootaandeelhouder (sommigen zelfs enig aandeelhouder) zijn voor de emoties, gevoelens en het gedrag van anderen in de organisatie. Maar ligt die verantwoordelijkheid, die kan wegen als vele kilo’s, wel op de juiste plek?

Verantwoordelijk voelen => verantwoordelijk ZIJN?

En vervolg nu met precisie en vanuit innerlijke eerlijkheid. Pak het vel met de cirkel. Schrijf de zaken waarvan je vindt dat jij echt verantwoordelijkheid voor BENT, van het eerste vel over op het tweede vel, binnen de cirkel. De zaken op het eerste vel waarvan je vindt dat je niet verantwoordelijk voor bent, schrijf je buiten de cirkel op het tweede vel. Schrijf de grensgevallen op de lijn van de cirkel zelf. Voel hierbij ieder onderdeel afzonderlijk. Neem de tijd.

Knip in aandeelhouderschap

De laatste stap. Knip de cirkel uit het vel. Leg de twee delen los naast elkaar. Je hebt je aandeelhouderschap in kaart gebracht. Beschouw nu je dilemma opnieuw vanuit het perspectief van de cirkel. Het overgewicht heb je eruit gehaald en staat buiten de cirkel. Neem rustig de tijd om dit te laten landen. Wat vind je hiervan? Je hebt hiermee je dilemma een verdieping in jezelf helderder gemaakt. Ze gaan over je patronen en de onderliggende aannames. Wellicht ben je al een stap dichter bij een besluit of actie.

Via dilemma naar patronen en leiderschap

Het kan helpen de Cirkel van Aandeelhouderschap met je begeleider/coach uit te werken en te bespreken. Dilemma’s leggen prachtig de innerlijke patronen bloot. Patronen die dagelijks doorwerken in alles wat je doet. In het dilemma ervaar je een persoonlijke grens. Wanneer je bereid bent naar die patronen te kijken, via de scherpe ongemakkelijkheid van je gevoelde dilemma, heb je de mogelijkheid om ze te transformeren. Een stap te zetten in je leiderschap. En kun je dit dilemma, en de volgende die hier uit naar voren komen oplossen en voorkomen.