Wanneer is iets ‘grensoverschrijdend gedrag’? Niet altijd…

Je kunt niet zomaar spreken van ‘grensoverschrijdend gedrag’ of ‘onveiligheid’ in teams.

Waarom niet?

Ieder mens ervaart eigen unieke grenzen. Dat gaat over wat je nog oké vindt, of minder, of niet. De enige manier om je bewust te worden van die grenzen, is ze bij jezelf waar te nemen. Dat doe je door bij jezelf te voelen. Je emoties zijn daarbij belangrijke signalen.

Zonder het voelen van je emoties, kun je je grenzen niet ervaren. Weet je niet waar ze liggen en ervaar je niet wanneer iets eroverheen gaat.

Zet je dan een stel mensen bij elkaar om samen te werken, dan ontstaat meteen een puzzel. Want daar zit iedereen dan, met die eigen unieke grenzen! Hoe doe je dat dan?

Samen kalibreren

Wat goed werkt is om een soort van live gaandeweg samen te kalibreren. Je gaat dan ‘gewoon samenwerken’ en iedere keer als iemand voelt dat er diens grens wordt overschreden, geeft diegene dat aan. Je onderzoekt al die gevallen met elkaar. En langzaamaan maak je zo samen teamgrenzen. Dat is vaak al proberend en klungelend met elkaar zoeken en echt geen precieze wetenschap. Maar laat de ongeveerheid en het grijze gebied daarin je niet ontmoedigen. Want het is echt nodig.

Dit alles begint dus bij voelen. Zonder bij jezelf waar te nemen, kun je je grenzen niet ervaren, en ze dus ook niet inbrengen. En dat betekent iets. Want het kalibreren gaat ondertussen wél door. Dat jij niet meedoet, betekent niet dat het niet plaatsvindt. Jouw grenzen worden alleen geen onderdeel van de teamgrenzen. Breng je niks in bij het kalibreren? Dan zet je jezelf buiten spel. Met mogelijk vervelende gevolgen voor jezelf verderop.

Scherper gesteld. Op die manier heb je zelf een aandeel in het grensoverschrijdende gedrag, wat je later kan overkomen.

In het echt gaat het niet volgens een gestructureerd boekje van met niks beginnen en van daaruit iets opbouwen. Organisaties bestaan vaak al tijden. En collectieve grenzen zijn daarin al onbewust verworden lijnen. Ze zijn zeer zeker aanwezig, maar je hebt het er niet echt over met elkaar. Actief kalibreren vindt niet plaats, of heeft nooit plaats gevonden. Je stapt dan als verse medewerker in op basis van een inschatting. Zo van ‘hier worden mijn grenzen wel ongeveer gerespecteerd’.

Dat kan toevallig goed voor je (blijven) gaan. Maar ook niet.

In organisaties waar bommen barsten of wonden etteren van grensoverschrijdend gedrag, is een hoop misgegaan. De gevolgen wil niemand natuurlijk. Maar om het te veranderen moet je voorbij gedrag, naar de onderliggende patronen kijken. Veelal zijn patronen langzaamaan, stapjes opschuivend, ontstaan. Veel gebeurt vanuit oprecht goede intenties en is verklaarbaar vanuit persoonlijke omstandigheden. Als je de verhalen met elkaar onderzoekt kun je er meer begrip in krijgen.

De kern daarin is dat mensen hun eigen grenzen hebben genegeerd. Waar anderen dan overheen hebben kunnen gaan. Tijdenlang, vaak onbewust en vast onbedoeld. Maar toch: zelf de eigen grenzen genegeerd. Maar is het niet aan die anderen om gewoon gedrag te vertonen, dat door de beugel kan? Dat is ergens makkelijk zeggen. Want waar hebben die mensen de feedback gekregen dat wat ze deden niet oké was?

En de kalibratie, die wél al die tijd wel plaatsvond, want zo werkt dat, trok de boel scheef. En leverde vervelende situaties op. Het is een flinke weg om dat weer een goede kant op te buigen. Vaak komen er gevoelens boven van schuld en schaamte, zodra het inzicht groeit over het eigen aandeel in de situatie. Je daarmee kunnen verenigen is een belangrijke stap.

Voorbij daders en slachtoffers

Als je dit leest zou je bijna denken dat de schuld ligt bij de slachtoffers, en niet de daders. Dat klopt toch niet? Het lastige aan werken met ‘daders’ en ‘slachtoffers’ is dat we in één adem dan ook zeggen dat er schuld is. De dader heeft het dan gedaan en moet veranderen. En het slachtoffer moet geholpen worden. Wanneer je het zo benadert, kom je alleen tot een harde ingreep om het tij te keren. Maar niemand leert er wat van en dus vind echte verandering niet plaats. Dan kan het zomaar zijn dat slachtoffers later weer slachtoffers worden en daders idem. Wat als je het benadert dat iedereen een aandeel in de situatie heeft? Dat kan een bodem zijn om met elkaar uit de situatie te komen én te zorgen dat het niet weer gebeurt. Iederéén heeft dan immers een stap te zetten.

Rol van leidinggevenden

De rol van leidinggevenden bij teamgrenzen is tweeledig. Zij zijn allereerst een gelijkwaardig onderdeel van de kalibratie. Hun menselijke grenzen zijn net zo geldig als die van de anderen. In die zin staan ze naast hun teamleden. Hun vermogen om zelf te voelen is dus ook belangrijk.

De specifieke tweede rol van leidinggevenden is om het proces van ‘bewuste kalibratie’ met het team te organiseren. Blijvend. Waaraan iedereen van het team gelijkwaardig kan meedoen. Dat is een cruciaal proces. Zeker bij bommen en wonden.

Maar de basis eronder blijft eenvoudig. Zonder eerst als mens zelf te voelen, bestaan grenzen niet. En kun je dan wel spreken van ‘grensoverschrijdend gedrag’? Eigenlijk niet.